Pengertian Dan 4 Perspektif Balanced Scorecard
Kajian PustakaKinerja Keuangan Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang menyeimbangkan pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan. Sebelum munculnya konsep balanced scorecard, yang umum dipergunakan dalam perusahaan selama ini yaitu pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja.
Pengukuran kinerja tradisional tersebut menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang bisa mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
Cukup disadari sampaumur ini, bahwa pengukuran kinerja keuangan yang dipakai oleh banyak perusahaan untuk mengukur kinerja administrator tidak lagi memadai, sehingga lahirlah konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard yaitu suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan (Guru Besar Akuntansi di Harvard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.).
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yakni kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor yaitu kartu yang dipakai untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk memperlihatkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) beropini bahwa secara sederhana pengertian Balanced Scorecard yaitu kartu skor yang dipakai untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.
Pengertian Balanced Scorecard berdasarkan Sukardi (2003:8-14) merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang 4 perspektif balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal.
Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai suatu alat administrasi kinerja (performance management tool) yang sanggup membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan seni administrasi ke dalam agresi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu relasi lantaran akibat.
Dari aneka macam definisi sanggup disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal yang sanggup membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan seni administrasi ke dalam agresi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu relasi lantaran akibat.
Secara umum, terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam balanced scorecard, yaitu:
Perspektif keuangan tetap dipakai dalam Balance Scorecard, lantaran ukuran keuangan memperlihatkan apakah perencanaan dan pelaksanaan seni administrasi perusahaan memperlihatkan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berafiliasi dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga penitikberatan pengukurannya pun berbeda pula.
1. Growth (bertumbuh)
Tahap pertumbuhan menjadi tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memakai sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Selain itu, perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun akomodasi produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, lantaran tahap ini perusahaan memfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.
2. Sustain (bertahan)
adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melaksanakan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang manis bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus bisa mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara sedikit demi sedikit akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun.
Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas sanggup dinyatakan dengan memakai ukuran yang berkaitan dengan keuntungan operasional. Untuk mendapat profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah mempunyai otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan. Tolak ukur lain yang kerap dipakai pada tahap ini, contohnya ROI, profit margin, dan operating ratio.
3. Harvest (Menuai)
Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, lantaran pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini yaitu perusahaan tidak lagi melaksanakan investasi, tetapi hanya memelihara semoga perusahaan berjalan dengan baik.
Filosofi administrasi terkini telah memperlihatkan peningkatan ratifikasi atas pentingnya konsumen focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini merupakanleading indicator. Jadi, jikalau pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuha n mereka. Kinerja yang jelek dariperspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun dikala ini kinerja keuangan terlihat baik.
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. Customer Core Measurement mempunyai beberapa komponen pengukuran, yaitu:
1. Product or service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan mempunyai preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2. Konsumen relationship
Menyangkut perasaan pelanggan te rhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan duduk perkara waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan sempurna waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
3. Image and reputasi
Menggambarkan faktor-faktor in tangible yang menarik seorang konsumen untuk berafiliasi dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi sanggup dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas menyerupai yang dijanjikan.
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan memakai analisis value-chain. Disini administrasi mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak sanggup dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:
1. Proses penemuan
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses penemuan merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses penemuan ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman wacana kebutuhan dari pelanggan dan membuat produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses penemuan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bab marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan sanggup dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas marketing inimerupakan acara penting dalam memilih kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses operasi yaitu proses untuk membuat dan memberikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelaya nan pada pelanggan sesudah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, contohnya penanganan garansi dan perbai kan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan sanggup mengukur apakah upayanya dalam pelaya nan purna jual ini telah memenuhi cita-cita pelanggan, dengan memakai tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu menyerupai yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan sanggup memakai pengukuran waktu dari dikala keluhan pelanggan diterima sampai keluhan tersebut diselesaikan.
Berikut yaitu gambar perspektif proses bisnis internal:
Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan mekanisme organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini yaitu pembinaan pegawai dan budaya perusahaan yang berafiliasi dengan perbaikan individu dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif balanced scorecard sebelumnya biasanya akan memperlihatkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan mekanisme yang ada dikala ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan harus melaksanakan investasi di ketigafaktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting yang harus diperhatikan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja
Dalam hal ini administrasi dituntut untuk memperbaiki pemikiran pegawai terhadap organisasi, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya sanggup dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Kapabilitas system gosip
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diharapkan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem gosip yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan administrasi dan pegawai atas in gugusan yang akurat dan sempurna waktu sanggup dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya dukungan motivasi dan inisiatif yang sebe sar-besarnya bagi pegawai. Paradigma administrasi terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melaksanakan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang administrasi strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya pembiasaan yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi.
Berikut yaitu gambar perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Dari keempat perspektif tersebut terdapat relasi lantaran jawaban yang merupakan pembagian terstruktur mengenai tujuan dan pengukuran dari masing-masing perspektif. Hubungan aneka macam sasaran strategic yang di hasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini sangat diharapkan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
Berikut ini yaitu gambar yang menjelaskan wacana relasi lantaran jawaban keempat perspektif dalam Balance Scorecard :
Pengukuran kinerja tradisional tersebut menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang bisa mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
Cukup disadari sampaumur ini, bahwa pengukuran kinerja keuangan yang dipakai oleh banyak perusahaan untuk mengukur kinerja administrator tidak lagi memadai, sehingga lahirlah konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard yaitu suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan (Guru Besar Akuntansi di Harvard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.).
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yakni kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor yaitu kartu yang dipakai untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk memperlihatkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) beropini bahwa secara sederhana pengertian Balanced Scorecard yaitu kartu skor yang dipakai untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.
Pengertian Balanced Scorecard berdasarkan Sukardi (2003:8-14) merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang 4 perspektif balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal.
Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai suatu alat administrasi kinerja (performance management tool) yang sanggup membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan seni administrasi ke dalam agresi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu relasi lantaran akibat.
Dari aneka macam definisi sanggup disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal yang sanggup membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan seni administrasi ke dalam agresi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu relasi lantaran akibat.
Secara umum, terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam balanced scorecard, yaitu:
- Perspektif keuangan
- Perspektif pelanggan atau konsumen
- Perspektif proses internal bisnis
- Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
A. PERSPEKTIF KEUANGAN (Financial Perspective)
Perspektif keuangan tetap dipakai dalam Balance Scorecard, lantaran ukuran keuangan memperlihatkan apakah perencanaan dan pelaksanaan seni administrasi perusahaan memperlihatkan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berafiliasi dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga penitikberatan pengukurannya pun berbeda pula.
1. Growth (bertumbuh)
Tahap pertumbuhan menjadi tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memakai sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Selain itu, perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun akomodasi produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, lantaran tahap ini perusahaan memfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.
2. Sustain (bertahan)
adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melaksanakan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang manis bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus bisa mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara sedikit demi sedikit akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun.
Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas sanggup dinyatakan dengan memakai ukuran yang berkaitan dengan keuntungan operasional. Untuk mendapat profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah mempunyai otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan. Tolak ukur lain yang kerap dipakai pada tahap ini, contohnya ROI, profit margin, dan operating ratio.
3. Harvest (Menuai)
Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, lantaran pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini yaitu perusahaan tidak lagi melaksanakan investasi, tetapi hanya memelihara semoga perusahaan berjalan dengan baik.
B. PERSPEKTIF PELANGGAN (Customer Perspective)
Filosofi administrasi terkini telah memperlihatkan peningkatan ratifikasi atas pentingnya konsumen focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini merupakanleading indicator. Jadi, jikalau pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuha n mereka. Kinerja yang jelek dariperspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun dikala ini kinerja keuangan terlihat baik.
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. Customer Core Measurement mempunyai beberapa komponen pengukuran, yaitu:
- Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini mencerminkan bab yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
- Customer Retention (retensi pelanggan); Mengukur tingkat di mana perusahaan sanggup mempertahankan relasi dengan konsumen.
- Customer Acquisition (akuisisi pelanggan); mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis bisa menarik pelanggan gres atau memenangkan bisnis baru.
- Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan); Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
- Customer Profitability (profitabilitas pelanggan); mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada konsumen.
1. Product or service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan mempunyai preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2. Konsumen relationship
Menyangkut perasaan pelanggan te rhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan duduk perkara waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan sempurna waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
3. Image and reputasi
Menggambarkan faktor-faktor in tangible yang menarik seorang konsumen untuk berafiliasi dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi sanggup dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas menyerupai yang dijanjikan.
C. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL (Internal Business Process Perspective)
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan memakai analisis value-chain. Disini administrasi mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak sanggup dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:
1. Proses penemuan
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses penemuan merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses penemuan ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman wacana kebutuhan dari pelanggan dan membuat produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses penemuan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bab marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan sanggup dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas marketing inimerupakan acara penting dalam memilih kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses operasi yaitu proses untuk membuat dan memberikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelaya nan pada pelanggan sesudah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, contohnya penanganan garansi dan perbai kan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan sanggup mengukur apakah upayanya dalam pelaya nan purna jual ini telah memenuhi cita-cita pelanggan, dengan memakai tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu menyerupai yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan sanggup memakai pengukuran waktu dari dikala keluhan pelanggan diterima sampai keluhan tersebut diselesaikan.
Berikut yaitu gambar perspektif proses bisnis internal:
D. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN (Learning & Growth Perspective)
Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan mekanisme organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini yaitu pembinaan pegawai dan budaya perusahaan yang berafiliasi dengan perbaikan individu dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif balanced scorecard sebelumnya biasanya akan memperlihatkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan mekanisme yang ada dikala ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan harus melaksanakan investasi di ketigafaktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting yang harus diperhatikan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja
Dalam hal ini administrasi dituntut untuk memperbaiki pemikiran pegawai terhadap organisasi, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya sanggup dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Kapabilitas system gosip
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diharapkan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem gosip yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan administrasi dan pegawai atas in gugusan yang akurat dan sempurna waktu sanggup dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya dukungan motivasi dan inisiatif yang sebe sar-besarnya bagi pegawai. Paradigma administrasi terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melaksanakan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang administrasi strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya pembiasaan yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi.
Berikut yaitu gambar perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Dari keempat perspektif tersebut terdapat relasi lantaran jawaban yang merupakan pembagian terstruktur mengenai tujuan dan pengukuran dari masing-masing perspektif. Hubungan aneka macam sasaran strategic yang di hasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini sangat diharapkan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
Berikut ini yaitu gambar yang menjelaskan wacana relasi lantaran jawaban keempat perspektif dalam Balance Scorecard :
Sebagai pengertian kesimpulan bahwa balanced scorecard yaitu sistem pengukuran kinerja yang fokus tidak hanya pada aspek keuangan namun juga pada aspek non keuangan. Pengukuran kinerja tersebut dengan memandang 4 perspektif balanced scorecard yakni perspektif keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta perspektif proses bisnis internal. (baca pula: Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard)